课程《战略人力资源管理》_题库列表第19页_查题网

战略人力资源管理

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中国的工会组织采取什么样的管理模式？中国的工会制度需要在哪些方面加以完善？请阐述之。
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- 2021-11-04 01:07:19
中国主要的劳动法律有几部？每部法律的立法宗旨是什么？请谈谈你的理解。
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- 2021-11-04 01:06:19
什么是战略领导力？举例说明领导力与执行力的关系。并解释开发战略领导力的特殊性。
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- 2021-11-04 01:06:19
工商组织和公共部门的绩效管理有何区别与联系？请阐述之。
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- 2021-11-04 01:06:19
北京首起无固定期限合同案判决周女士在北京市乡镇企业大厦工作超过 10年，其间出国一趟后，企业以各种理由拒绝其继续工作。周女士将企业诉至劳动仲裁委员会，要求签订无固定期限劳动合同，劳动仲裁委员会支持了周女士的要求，企业对此不满诉至法院。近日，北京市朝阳区法院判定周女士胜诉。据悉，这是北京市宣判的首起“签订无固定期限劳动合同”的案件。周女士 1989年到北京市乡镇企业大厦工作。2001年，周女士随丈夫到法国，她与乡镇企业大厦签订了一份为期一年的协议书，内容约定：周女士与乡镇企业大厦保留劳动关系；周女士出国期间，人事档案仍存放在企业，停发工资及各项补贴，各项社会保险手续由企业代缴，但费用由周女士自己支付。周女士此后出国的 4年间，企业一直为其缴纳社会保险。周女士 2005年回国后，根据单位出具的缴费明细表，陆续交给乡镇企业大厦 2.6万元作为 4年来的社会保险费用。此后周女士多次要求回单位上班，但被乡镇企业大厦以各种理由拒绝。2007年 3月，周女士诉至北京市朝阳区劳动争议仲裁委员会，要求企业与其签订无固定期限劳动合同，返还应该由企业交纳的社会保险费用 2.6万元，补发生活保障费及住房公积金。仲裁委经审理后，裁决乡镇企业大厦应与周女士签订无固定期限劳动合同，并支付生活费 896元。乡镇企业大厦不服裁决，2007年年底诉至法院。该企业表示，周女士出国前与企业签订了为期一年的劳动合同，到期后未回国，2002年双方劳动关系就已结束。因被告长期毫无音讯，企业对其按离职处理，只同意向周女士支付生活费 896元。法院经审理后认为：周女士出国前，双方约定保留劳动关系，该企业一直为被告办理缴纳社会保险手续，并存放了周女士的人事档案，故认定双方之间的劳动关系处于延续中。周女士在乡镇企业大厦连续工作已满 10年，故要求签订无固定期限劳动合同于法有据，法院予以支持。宣判后，单位拒不履行判决，于是周女士近日向朝阳法院申请强制执行，法院已受理此案。因此，该案成为《中华人民共和国劳动合同法》正式实施以来，北京市受理的第一起强制要求单位签订无固定期限劳动合同的执行案件。你对法院的判决有何评价？如果你是北京市乡镇企业大厦的负责人，你如何解决与周女士的纠纷？你认为新劳动合同法的规定是否合理？为什么？
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- 2021-10-07 00:53:05
微软的选才之路有一个流传很久的笑话，说是一次 IBM和微软要举行谈判，为了缓和气氛， IBM的人特意去商店买了牛仔裤和 T-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。很多人都知道微软的企业文化是宽容和自由，给员工一个充分发挥创造力的空间，这就要求微软的员工有相当的素质。因此，微软在招聘工作上一点也不马虎，而是有一套自己独特的方法和严密的体系。那么，微软到底怎样选拔招聘人才呢？微软搜寻人才的方式也很特别。当微软的用户在进行联机检索时， HR工作人员就会收集他们检索的有关信息，然后通过一个专用程序统计出用户所使用的关键词。从统计结果中可分析出此人是否具有较高的计算机技能(如他/她是否会使用 C语言)，并将其列为招聘对象。通过了微软系统认证工程师考试的人员也会被录进微软的人才数据库，如果成绩比较好，微软公司也会根据得分情况决定是否让他来公司参加招聘考试。对于那些得到宝贵应试机会的人来说，想要进入微软公司需要经历一次笔试、两次（四轮）面试，如果其中任何一个环节出现差错，就会有工作人员对你说遗憾了。一、笔试由于微软公司录用人员采用的是普遍撒网、重点捕捞的策略，所以每次都会通知很多人来应试（通常是 400－500人），而最终只录用 3－5人，这种 1%的录用几率就需要在笔试过程中进行第一次筛选。整个笔试的内容主要针对三个方面进行考察：知识面（20%）、编程能力(50%)和智力(30%)。在考察应试人员知识面的时候主要要求能够知道一些常用的术语，比如 XML、NET、ASP、AOD等等，一方面要知道这些缩写词完整的英文含义，同时还要将其翻译成中文。一般说来，了解这些词语最好的方法就是查看微软相关的资料，比如每个月最新版本的 MSDN，或者平时多留心注意。因为微软的工作人员必须要具备相当的编程能力，所以应试者必须要对微软的 VB、VC等编程工具非常熟悉，同时还要具备在短时间之内写出一段符合要求的程序，或者是在现有的程序中查找错误。需要提醒应试者注意的是，编程方面的题目占据了 50%左右的分数，所以这部分是成败的关键所在，一定要引起特别的重视。由于微软公司所需要的工作人员在各方面都是高素质的，因此必须要具备足够的随机应变能力以及与常人所不同的思考方式，而智力题就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大，但是要求应试者有发散性思维和逆向思维能力，比如“一个房间门口有 3个按钮，对应着房间内的 3盏灯，要求打开一次房间门就可以判断出哪个按钮对应哪个灯”、“有 12个球大小外观完全一样，其中有一个重量和其它的不一样，怎样用天平称 3次找出这个球”、“男孩走 2步的时候女孩需要走 3步，现在男孩和女孩同时迈出左脚，问走到第几步的时候会再次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在 4－5道左右，有时候在别人的点拨之下很快可以找到答案，但是在有限的时间和紧张的压力下就显得稍微有些难度了。思考方式，而智力题就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大，但是要求应试者有发散性思维和逆向思维能力，比如“一个房间门口有 3个按钮，对应着房间内的 3盏灯，要求打开一次房间门就可以判断出哪个按钮对应哪个灯”、“有 12个球大小外观完全一样，其中有一个重量和其它的不一样，怎样用天平称 3次找出这个球”、“男孩走 2步的时候女孩需要走 3步，现在男孩和女孩同时迈出左脚，问走到第几步的时候会再次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在 4－5道左右，有时候在别人的点拨之下很快可以找到答案，但是在有限的时间和紧张的压力下就显得稍微有些难度了。二、第一次面试笔试之后，微软公司会组织专人进行阅卷工作，然后确定分数线并通过电子邮件和电话通知部分成绩优秀的应试者参加第一次面试。和一般的面试不同，第一次面试需要你通过三轮五位面试人员的考察，而整个面试时间也很长，如果全部面试完毕需要大约 4－5个小时左右。 1．第一轮面试第一轮面试是由微软公司现有的三位软件工程师对应聘者进行全方位的考察，这其中包括简单的网络组建、系统故障分析，也有涉及到 Windows 2000的 Active Directory特性的问题，还有最新的 Windows XP各方面新增特点与使用，这些对于经常使用 Windows操作系统并且善于捕捉新事物、接触新产品的应试者来说倒也不是难事。同时，工程师还会询问应聘者一些关于微软其它产品的使用与编程方面的问题。比如设计一个 Outlook和 Exchange联合使用的方案、怎样将 Visual Studio .NET的功能发挥到极限等等。至于编程方面的问题多半是关于调用数据库、设计存储文件之类的，只要有实际编程经验，通常都不会觉得难。在这轮面试的时候是很多人同时在一个大房间里进行，所以周围环境的干扰比较大，这要求应聘者回答问题的时候音量高一些，遇到一些比较繁琐的问题可以用文字形式辅助回答。但是如果遇到自己不会的问题最好直截了当地明说，否则会给面试人员留下不好的印象。 2．第二轮面试通过第一轮面试之后，还会有一位资深软件工程师对应聘者进行再次考察。提问范围仍然不出前面三位工程师的范畴，但是难度要大大增加，比如说通过实际案例说明 Windows 2000 Active Directory的使用，说明系统故障产生的原因，对现有一段程序的优化等等。也就是说不仅要知其然，还要知其所以然，这里才最能够体现应试者的各方面综合素质。 3．第三轮面试通过了前面两轮面试之后，可以说微软应试之旅难度最大的部分已经完成了，但是下面的考察也并不轻松。微软公司怎么说也是一个知名的外企，员工怎么能不说英文呢？所以接着就轮到一个外方人员进行英语方面的测试。他的测试就是听与说，主要通过自我介绍进行提问，比如家庭状况、现在工作、为什么要到微软公司、对微软公司的看法等等。其实这主要就是一些日常对话，涉及到技术方面的内容很少，一般只要具备了英语 6级水准，并且平日注意英语锻炼，通过这一关并不是难事。在和老外面试之前，应聘者最好作一些准备。将有可能涉及的问题事先整理好，这样说得会流利一些，能够得到比较好的效果。另外还可以通过服饰、包箱等物品辅助说明。笔者在微软面试时，在自己的手机上制作了一个 Microsoft的图标，然后以这个图标为例向老外讲解如何在电脑上制作，然后将其发送到手机里，结果老外非常感兴趣，当然印象分也就不错啦。需要强调的是，并不是每一个人都有机会在第一次面试的时候直接面对老外，这是因为在前两轮面试的时候，所有的工程师都会在提问之后给你打分： Passed（及格）或者 Failed（不及格），如果得到了 3次“Failed”就彻底无缘微软公司了。三、第二次面试通过第一次面试之后，就意味着大半只脚已经踏入了微软公司的大门。之所以是大半只脚，是因为在最后一次面试之前每个应聘者都还有将近 20个左右的竞争对手，但是最后所需要招聘的人数只有 4－5个，因此第二次面试就是能否进入微软公司的关键所在。第二次面试是微软分公司的老总和应聘者直接对话，微软在招聘时很注意不给应聘者造成压力，而是让应聘者成功地表现自己的才能。因此，这一轮谈话通常都是在轻松愉快的氛围中进行的，面试者会询问一些为人处事、待人接物以及对待工作和人生的问题，基本上也都是和技术无关的。面试之后，微软公司会综合考虑应聘者的笔试成绩与两次面试得分，整个招聘过程至此才算是告一段落。思考与讨论题：1.你对微软选拔人才过程有何评价？为什么？ 2.微软笔试内容构成：知识面 20%、编程能力 50%和智力 30%。这是否认意味着在大学期间，学习“知识”，没有提高“编程能力”和 “智力”水平重要？为什么？ 3.面试在微软选拔人才过程中的重要性如何？微软的面试有什么特点？你对微软选拔人才过程有何评价？为什么？微软笔试内容构成：知识面 20%、编程能力 50%和智力 30%。这是否认意味着在大学期间，学习“知识”，没有提高“编程能力”和 “智力”水平重要？为什么？面试在微软选拔人才过程中的重要性如何？微软的面试有什么特点？
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- 2021-10-07 00:53:05
迈向战略角色——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型怎么办？陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。陈艾娃刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。员工月会取代了年度公司旅游艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。员工调查为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。新的绩效评估系统调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：1、顾客的满意度2、领导能力3、团队合作4、员工发展5、执行能力6、生产率7、创造力和创新能力8、内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”新的红利分配体系由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”标杆研究艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”管理才能诊断人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。人力资源部门艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1、人员发展2、人力资源体系标准化3、修订薪酬和福利体系4、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1、具有影响力的战略伙伴2、富于创造性与创新性3、热情的、人性的、愉快的工作生活人力资源部的员工艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？问题：1.公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。2.陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）3.人力资源部门承担的角色正确吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？请总体评价该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）人力资源部门承担的角色正确吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？
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- 2021-10-07 00:53:05
宝洁：“在家上班”的新福利2007年 9月，宝洁中国推出了一项新规定：员工在每周五个工作日中可任选一天在家上班。“尊重休息权”成为宝洁中国管理上的新政策。2007年3月，宝洁中国的 75名雇员加入了一项特殊的“试验工程”。他们在每周五个工作日中可任选一天在家上班。5个月后，“在家上班”成为宝洁中国的一项正式福利制度。宝洁财务部的安妮·彭（Annie Peng）高兴地说：“在家办公的那一天，我可以远离上班路上的堵车，不用在太阳底下疾走，不用穿职业装，心里真的很轻松！”一度流行的 SOHO族的生活一下子向宝洁中国的员工近了一大步。不过，外界的质疑也随之而来，首当其冲的便是员工的自觉性和工作效率问题。宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和指出：“一开始有人担心这会变成变相的休假，我想可能会有极少数的员工会犯这样的错误。但我们不会为少数人而放弃对大多数人有意义的事情。宝洁的员工大多有繁重的工作，我相信他们不会把个人利益凌驾于公司利益之上。如果出现不好的情况，那对不起只能让他接受公司的严格处分。目前看来，还没有人违规，生产力也没有因此而下降。” 宝洁公司对外事务部新闻媒介关系高级经理吴海蔓透露，“在家工作”新政策其实只是宝洁促使员工“生活与工作”平衡系统中的一部分而已。宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。尊重休息权，不仅仅是一个管理技术的操作，更是一个管理者的心态问题。 “我们公司的基本价值之一就是信任。”宝洁中国人力资源部副总监翟玉燕说：“我们不鼓励工作狂，但如果那是员工个人的选择，我们也不会干涉。这个‘在家上班’计划只是为员工提供多一个选择。有选择是更重要的事情。” 思考题：1.你对宝洁中国公司“在家上班”的新福利政策有何评价？2.杰克·韦尔奇说：“即使是最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要员工自己去解决的问题。” 宝洁中国公司主动帮助员工解决“生活与工作”平衡问题，这样做的根本目的是什么？3.假定成本相近，“增加工资”与“提供福利”，哪一种方式对员工的激励效果更好？为什么？请举例说明。你对宝洁中国公司“在家上班”的新福利政策有何评价？杰克·韦尔奇说：“即使是最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要员工自己去解决的问题。” 宝洁中国公司主动帮助员工解决“生活与工作”平衡问题，这样做的根本目的是什么？假定成本相近，“增加工资”与“提供福利”，哪一种方式对员工的激励效果更好？为什么？请举例说明。
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- 2021-10-07 00:53:05
蒙牛：人人都是老板2005年 1月初，牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金，名为 “老牛基金”，用以奖励对该企业有贡献的员工。按协定，牛根生捐献股份分为两步走：在他有生之年，将其持有股红股利的 51%放入基金，49%留作个人支配；在他百年之后，股份全部捐给“老牛基金”，家人不能继承。“这是老牛的一贯做法。” 蒙牛的一位内部员工这样评价牛根生。2004年 6月，蒙牛乳业在香港上市，由于高管层人员持有股份，蒙牛的管理团队一时间都成为了百万富翁。而且，作为创始人，46岁的牛根生并不是蒙牛股份持股最多的个人。该公司持股最多的个人，是蒙牛公司早期创业的投资人谢秋旭，他在公司上市后仍持有 28.5%的股份。其实，早在 1999年创业时期，蒙牛对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。在“人人都是老板”的动力驱动下，蒙牛每天超越一个对手，年均递增速度达 365％。牛根生所创办的蒙牛是近 5年来国内成长最快的乳制品企业。牛根生在总结蒙牛成功的要素时，提出企业文化是成长的动力之一。“我们在文化设计上迈出的每一小步，都可能带来企业变革上的巨大进步。” 在用人原则上，牛根生强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”等等。听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点：煽动性和感染力。每次开会，他即兴喊出各种口号。为了使自己的口号更具影响力，牛根生把口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。在与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”等等。 “管理是严肃的爱” 这句口号则是牛根生最喜欢的。蒙牛每一个部门外都有一张 OEC考核榜，这张展示牌只有 1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”就挂在考核榜的下方。 2004年 4月，为了培养优秀的技术和管理人才，牛根生成立了蒙牛商学院。开学当天，商学院的教室里便贴上了：“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质”的标语。思考题： 1.蒙牛公司人力资源管理模式的主要特点是什么？哪种做法最有借鉴价值？ 2.如何评价牛根生提出的管理原则？有没有创新之处？蒙牛公司人力资源管理模式的主要特点是什么？哪种做法最有借鉴价值？如何评价牛根生提出的管理原则？有没有创新之处？
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- 2021-10-07 00:53:05
通用电气公司“机舱面试”选择接班人美国通用电气公司（GE）选择接班人的做法是投入大量的时间去了解几位竞争者。同时，花更多的时间去讨论他们的情况。通常由现任董事会确定继任人选择最佳程序方案。普通公司确定这样的方案，董事会投入的时间一般不超过 100个小时，而 GE的董事会却要花几千个小时。杰克·韦尔奇（Jack Welch）领导的董事会如何选择杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）任CEO，可谈的话题还不多，但韦尔奇的前任如何慧眼识珠挑中韦尔奇为接班人，却有许多故事可讲。 1974年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉·琼斯（Reginald H. Jones）已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：‘听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？’有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：‘不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长？’好家伙！这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情，主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。韦尔奇应召去见雷吉·琼斯时，完全感到意外。其他候选人被琼斯召见，回来都没有透露过。所以韦尔奇感到害怕，不知道会见的目的是什么。琼斯问他，对于推进公司的工作，他有什么建议。韦尔奇的回答是给人们更多的职权，让人们敢想敢为。他用礼貌的词语告诉这位首席执行官，这个地方“管得太严，太正规，太讲究繁文缛节。”琼斯问他，公司发展成这么大，是不是需要另外再任命一个总裁？韦尔奇回答说，不需要，因为那样会把首席执行官应有的权利剥夺掉一部分。公司应当将权力集中在一个人手里，另外有几名副董事长就行了。琼斯感到，韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。他对交谈不感兴趣，仅仅在椅背上倾听着，做着笔记。在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选择的三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？“这还用说吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。他忘记了一条重要的规则，根据假设，他已经遇难了。三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。不过，这一次，人们预先都得到了通知，人们带来了大量的笔记材料。琼斯回忆第二轮面试时说： “我把一个人叫进来，问：‘还记得咱们在飞机里面的对话吗？’‘啊，记得， ’然后他开始出汗了。‘听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长？’”琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题：通用电气面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑战？琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法 ……那是些关于如何作出有利的改变的想法。” 两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。思考题：1.你对GE公司“机舱面试”选择接班人的做法有何评价？为什么？2.GE的成功，很大一部分归功于领导人选择和员工招募的成功。结合GE案例，说明做好招聘选拔工作的重要性。你对GE公司“机舱面试”选择接班人的做法有何评价？为什么？GE的成功，很大一部分归功于领导人选择和员工招募的成功。结合GE案例，说明做好招聘选拔工作的重要性。
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- 2021-10-07 00:53:05