课程《战略人力资源管理》_题库列表第21页_查题网

战略人力资源管理

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新联想的人才新战略2003年 4月 28日，联想集团启用“lenovo”新标志，为联想产品进入海外市场扫除障碍。 2004年 3月 26日，联想成为国际奥委会全球合作伙伴的首家中国企业。 2004年 12月 8日，联想集团以 12.5亿美元收购 IBM全球 PC业务。这三大举措，标志着联想已经从一个中国知名企业，向国际化企业转型，开始步入国际化时代。随着业务定位的国际化，联想对人才也明确提出了国际化的战略要求。研发和销售人员需求量增大联想已经从大量招聘人才的快速发展阶段进入到平稳阶段。因此，在今后几年，联想的招聘量都不可能有大幅度的增长，只能是基本持平，略有增幅。目前，新联想昀缺的是研发人员和销售人员，比如无线关联应用方面的研发人员，有经验的直销人员等。按照联想的财年周期，联想面向社会有工作经验者的社会招聘计划，通常在每年的 4月份推出，而面向大学生的校园招聘计划则是按照国家教育部门的规定，11月 20日进入校园开始招聘。联想对大学生提供更多的是研发岗位。和有经验者相比，大学生有其自身的优势，能够带来新鲜的想法，企业忠诚度比较高，更容易实现文化融合。薪资福利逐步和IBM-PCD接轨联想并购后的员工薪资，逐步和 IBM接轨，但需要有一个过程。联想职能部门员工的基薪高，奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌认为，联想每年都会参加专业咨询公司进行的薪资水平调查，根据市场水平调整薪资水平。“在国内同行中，我们属于高的；和国际同行相比，我们是中等偏上的。 ” 联想还会给达到一定级别的员工期权，大约 80%的联想员工拥有公司期权。据了解，联想对员工的考核主要分部门和个人两个层面。考核绩效分为三等：优秀的占 20%，中段占 70%，末端的占 10%。比较 “残酷”的是，联想每年会有 5%的“末位淘汰”。对于这 5%的员工，联想会衡量他们绩效不佳的原因，如果是岗位不适合，会考虑给予换岗，不得不辞退的，联想会肯定其优点，分析其不足，以便他们在日后的工作中能扬长避短。在多元文化中工作的人是首选新联想的远景是“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想 ”，国际化，已成为了新联想这个阶段的主题词。要成为一个国际化的企业，就必须要有国际型人才。因此，国际型人才成为新联想招聘工作的新指向。具体而言，就是要求求职者有海外学习、工作的背景，或者在国内跨国公司工作过，经历过多元文化的环境。据透露，联想的部分关键岗位的招聘将更多地使用猎头，并且关注有海归人才参加的招聘会。此外，新联想招聘与以往的不同之处还体现在：对工作经验的要求更高了，以前可能有个一年半载的工作经历就可能被录用，而现在通常要求工作经历在两三年以上；更加看重英语水平，因为随着企业整合的加速，英语将成为新联想的官方语言。这两者都属于入门级的要求。思考题：（1）如果你是联想CEO，你会采取什么样的人力资源战略？（2）组织在制定新的发展战略过程中，应该如何规划人力资源？如果你是联想CEO，你会采取什么样的人力资源战略？组织在制定新的发展战略过程中，应该如何规划人力资源？
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- 2021-10-07 00:53:05
微软：将学习力转化为竞争力2005年，微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题。中心有 600名工程师，需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效益，成为全球技术支持中心迫切需要解决的问题。微软把这个问题的解决转化成了强大的竞争力。构建学习的生态系统“我们需要利用培训来为客户解决问题。这样的话，客户就不会因为有很多的问题打来电话，或者是写 E-mail问我们这些需要支持的东西。”为此，微软做了一个非常聪明的决定，把内部学习力施加到组织外部。“我们为客户提供了额外的价值，他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。“我们每个部门都要为这个生态系统负责。我们专门建立了全球技术支持中心企业大学（ GU）组织，来负责运转整个系统，我们需要工程师来设计课程，需要市场部门来沟通客户，需要客户来告诉我们他们为什么困惑，这是一个系统的事情。” 当然，回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程，并亲自授课。但是他们并非全职，他们还兼职负责其他的项目。“这有利于工程师的知识增长。负责授课的工程师，同时每天还在接客户的项目、和客户交流。”微软大中华区全球技术支持中心企业支持部资深总监孙家倛说：“这就像一条学习的生态链，让客户学会提升能力，然后利用我们的产品去开发更多的工具，让他们的公司更有竞争力。而客户的信息也会回馈到市场部门、研发部门，我们内部也在成长。我们常常说，你们的潜力我们的动力，从另一个角度看，我们是在降低被动帮助客户和合作伙伴解决问题的数量。” 微软通过这个战略，把自己塑造成一个知识库。微软发现问题，解决问题，总结经验，并通报其他区域的客户，让不同地区的企业能够很快地了解并规避错误，预先掌握正确的解决方案。为什么微软能够快速地实现这一战略？更多的观察表明，他们将一直以来渗透到血液中的学习因素复制到外部学习体系中。他们复制了学习方法、知识积累以及共享方式，并且把外部学习和内部学习融合到了一起。总结与培训从 2006年开始，微软建立了一个统一合作伙伴合作框架，微软内部有一个合作伙伴工作委员会，在这里面有个一揽子的合作伙伴培训计划，包括对合作伙伴的产品培训、市场培训和技术能力培训。在以信息技术与商业模式最佳结合为赢利根本的微软，资源利用最大化原则，让学习力成功转变为竞争力。客户回到公司后，再培训他们公司的工程师，然后又通过工程师传递给他们的客户。不断总结，如滚雪球一般，形成知识库。GU会利用公司内部不同的组织来了解不同客户的需求，并且还会采取虚拟的方式来测试课程设定是否正确。比如，微软经常邀请客户在公司内部模拟出设定问题的状况，然后一起当场解决。由此形成的解决方案，提前预防了问题的出现。标准设定微软的外部学习并非是一成不变的，而是一个逐步标准化的过程。一方面是对讲课工程师标准的认证；另一方面是对来听课的客户的认证。他们认为，同一个课程只能适合一类公司，如果课程对客户来说太深或者太浅，都会失效。他们所采取的解决方式就是，先通过网上的考试进行验证。然后把通过标准测定的不同公司放到不同的课程之中。学习要打破边界中欧商学院教授杨国安认为，组织学习力的最关键点在于，打破边界。而打破边界的第一步就是，找到边界在哪里。边界在哪里？边界可能存在于层级的关系中，一线的员工很少能够把有趣的想法传达到高层。边界也可能存在于部门之间，往往好的学习经验很难从一个部门传递到另一个部门。边界也可能存在于与外部的隔阂中。很多公司禁闭大门，不愿意与外界交换想法和信息。最后，边界还存在于不同地区。很多跨国公司很难把不同地区的经验整合到一起，就是因为地区在文化、地理上的差异。微软似乎正在打算建立一个无边界的组织。比尔.盖茨在 2002年发起了一次变革。他决定将公司的业务重组为七个更具市场导向化的部门，赋予这些业务部门的领导人包括预算、人事和产品在内的决定权力。这是微软历史上的一次大地震。 2006年微软再次做出了组织结构的调整，将原有的七大业务部门整合为三大业务平台，包括产品和服务部、商业部、娱乐和设备部，部分高层职位也随之做出相应调整。按照鲍尔默的说法， “合七为三”的决定就是为了使公司变得更为敏捷，部门总裁拥有更大的决策权。分析师罗勃.恩德勒（Rob Enderle）表示赞同，新的公司架构将使微软减少内部扯皮和沟通不畅，得以使产品更快地投放市场。微软这么做的目的就在于，减少地区对于业务的影响力，同时不同部门之间也必须要无缝接轨：因为以前业务不同，各自为营，而现在需要的是整合并激励互相学习。微软公司全球技术支持中心总经理柯文达（Wing-Dar Ker），曾经以屏幕阅读为例来证明部门合作的必要性，“如果你要把屏幕阅读和评注转化为一次美好的体验，那么 Windows需要运转正常，安全系统需要运转正常，其他的应用软件也应该运转正常。”同时还需要让每个团队有机会贴近他们自己的客户，响应客户的问题，并且拥有财务权、控制权以及自治权。“无论如何，我们需要使不同的市场客户的特定需求进入核心技术中。” 重组架构，纵横合，在部门和部门之间、产品部和产品部之间建立紧密合作关系。频繁的沟通保证了这个庞大的国际组织，能够以最短的时间获得最高程度的一致认知。“我觉得在这方面微软做得还不错，尤其在客户服务与支持（CSS）组织里面。我直接向美国总公司负责全球客服与支持的副总裁汇报。当我们在讨论整个业务的发展趋势、研究我们的策略往哪边走时，层层向下的沟通其实很重要。除了区域经理做一些探讨和总结，每一个全球业务线的负责人，也会有定期的沟通。例如每 3个月或 6个月有一个全球会议，直属全球层面领导的人都去参加。”柯文达认为，微软就像一个舰队，如果没有方向，团队自然不知道如何前进。而沟通就是达成一致目标的方式。当大家的目标一致后，使力的方向也就一致了，目标自然就达成了。不管是层级之间，还是部门之间，一旦边界被打破，自然新的学习动力就出现了。站在价值链的最高点柯文达指出：“我们在制定组织架构和策略的过程中，一个关键的考量因素就是资源的分配和资源的运用。如果把资源分配和运用的范围局限在组织内部，那资源运用的范围就变得十分有限了。” 在中国，微软通过知识资源共享、上下游资源共享的原则，在微软中国的周围建立了庞大的生态链群。很多中小型本土公司获得了微软的资源支持，同时也为微软培育和支撑了一个庞大的市场基础。微软同时还将一些业务外包。这对国内企业来说，第一，它会因此得到一个业务的来源、获利的来源；第二，它有能力可以去培养一些人才；第三它会获得和积累一些来自微软的国际经验的支持，提升国际竞争力。这样达成的效果是，等到 IT服务业真的蓬勃发展的时候，这些企业就有了足够的能力、实力和品牌优势去参与竞争，甚至不仅仅是参与国内的竞争。 “如果说我们可以同时达到两个目的，第一得到一个很好的产品，第二又可以培育市场，这不是一个很好的双赢或多赢的局面吗？”微软资源共享的关键方式是知识链共享。他们把客户应用的知识、技术应用服务知识及管理经验整理为知识库，传承给合作伙伴，以使他们达到国际水准，获得国际业务。通过这样的方式，微软可以永远走在知识链的前面，服务全球客户，但同时通过合作并没有丢失其他的业务。市场做大了之后，微软依旧可以保持快速发展的架构和形态，一直走在前面，做更为复杂或精简的业务。思考与讨论题：1.如何理解“学习的生态系统”概念？2.培训客户，提高客户自己解决问题的能力。微软如何在这一过程中获得收益？3.把内部学习能力作用到外部，把学习力转化为竞争力。微软这一战略对中国企业有哪些启示？结合案例说明。如何理解“学习的生态系统”概念？培训客户，提高客户自己解决问题的能力。微软如何在这一过程中获得收益？把内部学习能力作用到外部，把学习力转化为竞争力。微软这一战略对中国企业有哪些启示？结合案例说明。
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- 2021-10-07 00:53:05
华为员工“集体大辞职 ”内幕“任总最喜欢‘搞运动’。”肖可说。肖可 (化名)是华为工号在 10000以内的普通老员工，他指的这次运动是正被外界传得沸沸扬扬的 “华为大规模集体辞职”事件：华为公司要求包括总裁任正非在内的所有工作满 8年的员工，在 2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订 1－3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。亲历离职——总监称“公司不是我们的家”2008年10月下旬的一天，肖可和部门另外几名同事一上班就被叫进了总监办公室。总监不是他们的直接领导，而是上一级管理者。 “大家都了解怎么回事。 ”总监的开场白很自然。但接下来的话肖可听着多少有些受伤。“公司不是我们的家，大家要有打工意识。不要总谈感情，关键是要看自己能不能有发展，对公司的贡献和自己获得的回报是不是成比例。” 随后总监解释了相关政策，包括公司的补偿。肖可算过，按照赔偿原则，自己能够拿到 20多万元人民币。对于像他一样工号 4位数的老员工来说，这笔钱和他们一年在华为拿到的工资、奖金和股票分红相比，并没有多少分量。“据传这次赔偿总体费用是 20亿元人民币，不知是真是假。 ”肖可对记者说。在肖可他们这些老员工眼里，华为不该是一个匆忙应对新法，绞尽脑汁想办法的公司，而应该是一个按照自己的规划走在前面的公司。之后不久肖可办理了离职手续。除了需要移交办公物品、文档，签署保密合同之外，还要附一份自愿离职申请，还有一份员工股票由公司保留 6个月的协议。这只股票是公司内部用于分红的股票，也正是这只股票造就了华为的“小富豪”。按照旧的薪酬体系，一个业务总裁的月薪也许是 3万元人民币，而一个技术 6级的普通员工月薪也可能达到 2万元，他们级别之间的收入档次就主要体现在股票分红上。肖可签订的这份 6个月的股票保留协议表示：在接下来的竞聘上岗过程中，如果 6个月内没能签约，股票就不再属于自己。万一离开华为，肖可相信自己找一份新工作并不难。肖可最近经常接到猎头的电话，有时一天两个，但待遇都不能让他满意，他都推荐给了别人，这个 “别人”不是现任华为员工，肖可内心深处还是 “以华为为家”。工号文化——从任正非起将重新排列工号肖可常把自己划在早年进入华为的一拨里，以 2001年为分水岭，后来进入的属于“新人”。区别在于，肖可他们这一拨多是以应届生和准应届生身份进入华为的，工号较小，一般在 20000多号以前。当然，任正非是 001号。在“新人”眼中，这一拨人也是“有钱人”的代名词，由于分得大量的股票，他们每年分红收益甚至超过工资。也正是这一批人此次在经历规模浩大的“离职运动 ”。在外界将此次“集体辞职运动 ”解读为华为应对新《劳动合同法》的省钱举措，或者是借此打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题时，肖可说他比较认同第二种说法。肖可说华为的工号文化，除了让大家觉得工号靠前的人就是有钱人之外，在公司的很多方面也有很深的影响。如在回复电子邮件方面。华为邮件使用 notes系统，工号会出现在邮件中。由于华为的工号已经排到十万序列，名字很难标示一个人的身份，于是工号就成为人们猜测、识别来信者身份的一个线索。每天接收众多公司内部的邮件，多数是懒得回复的。肖可说他的回复原则是：部门内同事的邮件要回复并处理。不认识发件者的邮件，工号靠前的，先查查对方有没有配秘书，配了就是大领导，马虎不得；没配秘书的，出于尊重(如共同打拼、素质良好、或许对方是业务骨干等都是尊重理由)也会回复。而工号靠后的，如果不是熟悉的哥儿们，则一律不予理睬。这次的离职运动，其中一条措施就是，包括 001号员工任正非在内，将重新排列工号。让工号失去已经被赋予的过多涵义。员工看法——事件短期内会有一些激励作用“这次也是为了保持竞争力的一个‘运动’。”肖可仍坚持这样认为， “我们虽然不是最初的创业者，但我们这些一毕业就进华为的人同样对华为有特殊的感情。任总也一直提倡主人翁精神，现在总监说出‘公司不是家，不要总谈感情’多少让我们有点伤心。”不过肖可说，跟当年联想裁员风波中“联想不是家”比起来，华为较联想处理得要好得多。据了解，在华为此次 “离职再上岗 ”事件之前，任正非在华为内刊发表了一篇题为“天道酬勤”的文章，讲述了华为员工奋斗的故事，以及公司面临的竞争局面。 “这次‘运动’会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。”但长期看，他无法评价。“有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场风波中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。”肖可说。华为“再创业”运动华为总裁任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。 1996年，当时任市场体系总负责人的孙亚芳 (现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。当时也是由于“沉淀”现象，号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。 2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对 1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。” 思考与讨论题：1.你认为发生在华为公司的“员工集体大辞职”事件的根本原因是什么？请说明理由。2.华为公司的“工号文化”通过一次“集体辞职”就可以瓦解吗？为什么？3.有人认为任正非先生喜欢通过“搞运动”打破组织管理中形成的“沉淀”状态。你对此有何评价？4.企业为什么不愿意与员工签订“无固定期限合同”？你认为发生在华为公司的“员工集体大辞职”事件的根本原因是什么？请说明理由。华为公司的“工号文化”通过一次“集体辞职”就可以瓦解吗？为什么？有人认为任正非先生喜欢通过“搞运动”打破组织管理中形成的“沉淀”状态。你对此有何评价？企业为什么不愿意与员工签订“无固定期限合同”？
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- 2021-10-07 00:53:05
可口可乐子公司的绩效管理欧洲的一家可口可乐饮料公司，采纳了罗伯特?卡普兰和大卫 ?诺顿（Robert Kaplan and David Norton）的建议，从财务、客户和消费者、内部经营流程以及组织学习与成长四个方面，评估公司的战略实施情况。为了推广平衡计分卡（The Balanced Scorecard）理念，公司高层管理人员开了 3天会议。以公司的综合业务计划为讨论的基础。讨论期间，要求每一位管理人员就下面项目发表观点：（1）定义远景；（2）设定长期目标（以 3年为期）；（3）描述当前的形势；（4）描述将要采取的战略计划；（5）为不同的体系和评估程序定义参数。由于这家可口可乐子公司刚刚成立，讨论的结果是需要采取大量的措施。考虑到公司处于发展初期，管理层决定建立一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测评。测评的焦点，在于与战略行动有关的关键指标。在构建公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到这一目的，这家可口可乐子公司采用了循序渐进过程。首先，阐明与战略计划相关的财务措施。然后，以这些措施为基础，设定财务目标，并确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。其次，在客户和消费者方面重复这一过程。在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户会如何看待我们？” 第三，明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。管理层问自己的问题是：我们是否具备足够的创新精神、是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而实施变革？经过这些过程，这家子公司能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动，都会导向同一个方向的变化。但是，公司高层认为，在各个方面达到完全平衡之前，有必要把不同的步骤再重复几次。这家可口可乐子公司，已经把平衡计分卡的理念，应用到个人层面上了。在公司里，很重要的一点是，只利用那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，在于通过测量与个人的具体职责相关联的一系列确定的目标，来考察个人的业绩。根据员工在几个指标上的得分建立奖金制度，能够促使公司行动聚焦于各种战略计划上。在这家子公司，强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照这家公司的说法，在推广平衡记分卡理念的过程中，最大的挑战是既要寻找各方面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该理念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功，重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在绩效考评之中。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿是谁？什么是“平衡计分卡”？绩效评价和“平衡计分卡”有什么联系？战略管理与绩效管理有何联系与区别？罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿是谁？什么是“平衡计分卡”？
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- 2021-10-07 00:53:05
启动万人揽才计划格兰仕冲击世界冠军改革开放以来，在广东这片热土上，涌现出了无数的“英雄”人物。他们带领自己的队伍，在各自的领域中脱颖而出，成为行业模范、时代先锋。广东格兰仕集团有限公司的创业者就是这样的“英雄”。 2007年新春佳节刚过，在市场上被很多人称作“大白鲨”的格兰仕集团，再次张开了它的大嘴，不过，这一次它要吞没的是人才。就在春节过后的短短一两个星期内，格兰仕以不可思议的速度招聘了三四千名新员工，据说这只是一个开始，格兰仕今年全年的人才战略规划中新增的职位数是一万个。与此同时，2月 1日才正式开始运转的格兰仕中山空调生产基地，在春节假期照常运转，实现了同比产销量增长 200%的开门红。总产能 1200万台的“全球空调制造基地”一期工程 650万台的产能开始释放，这也标志着全球微波炉霸主格兰仕，冲击空调生产世界冠军的梦想迈出了具有实质性的一大步。近日，广东格兰仕集团有限公司执行总裁梁昭贤接受记者专访，回顾了格兰仕如何抓住改革开放机遇，从一家人称“鸡毛蒜皮 ”的羽毛加工小厂，成长为保持七年的微波炉市场全球冠军的大企业。在梁昭贤看来，格兰仕的经验在于从一开始，就在自己的领域内作到最专业。要做就要做世界冠军，这是中国制造到全球制造的魅力所在。羽毛加工厂变“金凤凰”格兰仕的前身是顺德桂洲羽毛加工厂，成立于 1978年。先做小羽毛加工，再做羽绒，再做毛纺，格兰仕短短几年间，销售额从几十万元，猛增到一千多万元，被誉为“广东改革开放金凤凰”。但到了 20世纪 90年代，格兰仕公司高层认为轻纺在整体上已经满足不了企业未来发展需要，因此从多方面探索寻找突破口。1992年年初，梁昭贤专门带队去日本锁定东芝寻找新项目，在日本最大的家电卖场看到的琳琅满目的微波炉让梁昭贤感觉“那个产品有得搞 ”。其后经过三个月谈判，格兰仕终于引进了微波炉项目。被逼无奈发明促销员制度1992年，格兰仕的微波炉生产出来了。他们首先考虑要在中国市场上作出成效来。考虑到上海消费观念比较开放，就把目光锁定上海市场。这个时候，梁昭贤遭遇到了他至今还觉得比较有趣，也是很痛苦的一件事。格兰仕品牌的羽绒，在当时的海外和国内市场已经有一点名气，格兰仕员工去推销微波炉，每到一个地方，消费者都说格兰仕卖羽绒被还可以，但卖微波炉肯定不行。从商场营业员到柜台组长，格兰仕人一一做工作，最终没办法只好派出促销员。梁昭贤说，虽然他们做家电比较晚，但促销员制度却是格兰仕微波炉发明的，是被逼出来。基础打好了，格兰仕在上海玩起了大降价手段。那时一台微波炉最便宜 780多元，贵的则要几千元。 1994年的“五一”节，格兰仕把微波炉价格调到最低 499元，引起了轰动，上海一百、华联商场门口排起购买长队。格兰仕的营销策略，源于上海的这次促销活动，形成了在中国市场的微波炉促销模式。十年只做一件事成就“霸主”地位格兰仕人有一个观点，在市场经济条件下要体现自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”。从一开始，他们的目标就很明确：要做全球最大的微波炉生产厂。1993年只生产了 7万多台，但格兰仕立下 100万台的目标。第二年，格兰仕做到 20万台，第三年就超过了 100万台。做到 100万台的时候，他们就对外发出一个 “向全球单项冠军冲刺”的奋斗口号。梁昭贤说，格兰仕的经验就是你一定要专注于自己的领域，做到最专业。为此，做毛纺的时候，他们毫不犹豫地放弃了羽绒；而为了锁定微波炉世界冠军的目标，尽管当时毛纺每年有几千万元的盈利，格兰仕还是放弃了，专注产销微波炉。整整十年，格兰仕只做这一件事。到今天，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。梁昭贤说，他们现在思考的已经不是“冠军”的问题，而是第一和第二拉开差距的问题。打造“全球空调制造基地”第一个单项冠军拿到手后，格兰仕要冲击第二个单项冠军，需要找一个新的增长点。2000年，他们决定做空调。格兰仕空调选择从海外起步，以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度就跻身强势竞争品牌行列。2002年，在全行业遭受重大滑波的大环境下，格兰仕全年销售 100万台；内销、出口量分别较上年增长 50%、160%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出口四强”之一，全年销售逾 150万套，空调出口突破 80万套。 2004年，空调销售了 260万台，其中出口 200万台。为实现空调冠军梦，格兰仕在中山投资 20亿元打造“全球空调制造基地”，计划用五年时间将空调年产销规模发展到 1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。今年 1月，顺德总部的所有空调生产线都已迁移至中山基地，今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大基地。未来十年要做空调冠军去年年底，格兰仕的组织架构进行了近 10年来最大的一次调整。集团被分成六大公司、四大中心和十四个部门、科室，这在格兰仕内部被称为“大象变身”。梁昭贤告诉记者，结构调整的目的首先是希望格兰仕在微波炉、空调、小家电等每个产业能够做到更加专业，更加有竞争力，使管理更加完善；其次，希望格兰仕整个团队享有更多空间。从对外来说，格兰仕原来是一个 “拳头”参与竞争，现在是几个“拳头”参与竞争；第三是要更专业，反应速度更快；第四是组织架构的调整，便于格兰仕今后在实业上跟跨国公司更有效对接。调整一个多月以来，已取得明显成效。梁昭贤说，未来 10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。格兰仕执行总裁梁昭贤记者：您所说的格兰仕多年的经验，或者说一直坚持的原则归纳起来是什么？梁昭贤(下简称梁)：从 27年的发展历程来看，格兰仕一直都很朴实，但每走一步，我们都领悟到一些东西。在这样一个完全开放的市场里发展，必须要有自己的实力，必须要成为行业的“领头羊”，必须做大做强。在这样的原则下，做羽绒，我们是行业前两名；做毛纺，我们也是数一数二；做微波炉，我们目标也很明确，就是要做全球最大的微波炉厂。记者：这些年格兰仕在某些方面俨然成了“中国制造”的一个范本，在您看来“中国制造”的出路在哪里？梁：“中国制造”有很大的空间，站在格兰仕的角度，未来五年到十年，路只能越走越宽，要从“中国制造”发展到“全球制造”。格兰仕的体会是，在全球市场，首先要强调企业的规模、产品占有率，然后才考虑企业的品牌占有率。所以，不管任何的国际知名品牌，只要是你制造的，你已经成功了一半。 “中国制造”之所以能高速发展，无非就是做了三方面的事情：一方面，把握“全球制造”往中国产业转移的机会，发展壮大自己的同时也创造了很多就业机会；第二方面，通过大规模大生产，在每个行业都形成自己的优势；第三个方面，通过这几年的高速发展，能够生存发展下来的企业都基本形成了自己的企业文化，有自己的价值观。这三方面是“全球制造”都有的东西，所以未来也是要解决三件事情：第一，跟时间赛跑，跟自己赛跑，不要想得太多，自己的产业要做深做透，集中优势兵力在某一点上形成自己的比较优势和新的比较优势非常关键；第二，规模优势已有基础，未来 “全球制造”一定要参与全球游戏规则的制定；第三，回归到苦练 “内功”，企业所有环节都要做到有竞争力。思考与讨论题 1．在格兰仕的成长与发展战略中，人力资源战略应该如何发挥作用？ 2.你对格兰仕的 “万人揽才计划 ”有何评价？ 3.“未来 10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。”如果你是格兰仕集团人力资源管理的重要决策者和主要领导者，你会为格兰仕未来十年战略目标的实现，制定什么样的人力资源规划？在格兰仕的成长与发展战略中，人力资源战略应该如何发挥作用？你对格兰仕的 “万人揽才计划 ”有何评价？“未来 10年格兰士只考虑做好两件事，第一件事是继续巩固扩大微波炉的市场领导地位，第二件事就是要全力向空调单项冠军发起总攻。”如果你是格兰仕集团人力资源管理的重要决策者和主要领导者，你会为格兰仕未来十年战略目标的实现，制定什么样的人力资源规划？
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- 2021-10-07 00:53:05
西南航空公司的战略性人力资源管理1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为先”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是一个很好的例子。30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人。西南航空不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每个竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录。而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。西南航空公司是一家国内航空公司，专门往返于遍布西南、南部和中南地区的大中型城市。该公司原先只飞短程航线（平均航线长度小于372英里），1997年6月，又增加了一些远距离航线（平均飞行距离超过700英里），远程航线占全部运送能力的10%，西南航空公司提供的服务非常好，但是并不需要什么特别技巧。例如，因为西南航空公司主要提供短程航线服务，所以它不提供飞机上的膳食而仅仅提供“只有花生豆的零食”，结果可以给旅客节约一些费用。他还不指定座位，这样可以降低成本。该公司低廉的费用吸引来许多旅客，例如，选择乘坐飞机而不是自己驾车的商业人士。它的价格低的惊人（平均单程不超过100美元），结果每趟航班几乎都是满员。在2000年，西南航空公司提供飞往56个机场的空中运输服务，它提供非常高效的运营保持了低廉飞收费。由295架飞机组成的机队在旅客登机前几分钟内到达目的地，并且重新起飞所用的时间也非常短，通常是15~20分钟，这与该行业的平均60 分钟的水平形成鲜明的对比。西南航空公司的每架飞机每天可以达到很高的飞行旅程。每架飞机每天完成十趟航班，是该行业平均水平的两倍以上。西南航空公司通过使用较少的飞机和雇员比其他航空公司节省了更多的费用。西南航空公司的飞机都是737客机（另外一种节省成本的策略）平均使用8.4年。而且西南航空公司使用不太拥挤的“二流机场”，例如达拉斯的爱田机场和芝加哥的中央机场等。行李准确的按照规定路线发送，并且旅客一到机场他们的行李已经在包裹认领处等候了。在1999年，就旅客运送人次来说，西南航空公司以5200万人次名列全美第五大航空公司。2.差异源自人西南航空公司与其他航空公司的一个最值得关注的差别与人力资源有关。绝大多数分析家认为西南航空公司的员工创造了这一差别。西南航空公司使用人格测试对应聘者进行分级，而且每年90000名工作申请者中只有4%被录用。这些雇员一旦被录用，他们要通过严格的“人际技巧”培训课程，这些课程由位于达拉斯的西南航空公司培训中心——关于人的大学——提供。西南航空公司的航班服务员和驾驶员都非常可爱而且机智诙谐。该公司的副总裁兼首席财务官加里·凯利将公司的成功归结于它的强烈的“我们很在乎你”的文化，这一文化提倡利润分享和工作的安全性。该公司“根据雇员的态度来雇用员工，并且因材施教”。“家庭”是在西南航空公司经常被使用的一个词汇。该公司通过它的文化委员会来讲这种情感注入这个家庭中去。这个委员会由科琳.巴雷特领导，她是航空业职位最高的女性，担任执行副总裁兼客户和企业总监，该委员会有超过100名成员，分别来自于西南航空公司的各级工作岗位。来自于“赫伯和科琳”的私人生日祝福和公司对员工所用的人生大事所给予的祝贺给员工留下深刻的印象。7月份举办的圣诞聚会、低飞机比赛、红番椒烹饪比赛，以及等等其他特殊的活动都激励了员工的士气，并且是西南航空公司的价值观在员工中传播。西南航空促进公司文化发展的努力增强了员工的忠诚度，而且，因为公司在外界环境中良好的声誉帮助其吸引到那些愿意成为西南航空公司团队的一份子的新雇员，所以公司的这种文化可以不断的延续下去。问题是“西南航空公司能够在不损害现在的特殊的文化条件下继续以当前的速度发展吗？”在2000年该公司有29000名员工，公司的加利·凯利相信正是这种文化带来了公司的发展，而且会带来许多新的面孔和更多的热情。3.战略性人力资源问题西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1/4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。这个案例告诉我们，一个公司的人力资源战略和实践对它的整体成功做出巨大的贡献。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。思考题：1．从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？2．西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？3．西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？
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- 2021-10-07 00:53:05
培养下属领导力麦当劳公司有这样一项制度：管理者如果没有预先培养自己的接替者，那么，他们在公司里的升迁将不予考虑。很多公司，比如丰田，虽然没有麦当劳这样的硬性规定，但也将培养下属的领导力纳入了管理者的绩效考评当中。管理者可以通过很多途径培养员工的领导力。领导力包括很多种能力，有些能力比较容易培养，例如理解和掌握公司战略的能力，可以给他进行培训；有些能力却比较难以培养，比如创造力。如果管理者认为员工在其他方面有很大的优势，但是某项难以培养的能力缺陷阻碍他继续成长时，该怎么办呢？威廉 ·白翰姆博士(William C. Byham)，美国智睿咨询公司（ DDI）的董事长和首席执行官，提出了几种富有成效的方法：（1）和员工一起探讨如何提升自己利用优势克服比较劣势的能力。例如授权能力的优势，就能够弥补较弱的创新能力。主管可以发现创新强者，授权于他（她）。（2）将员工配置到能昀大限度淡化其弱点、强化其优势的职位。同时，还应该提供给他机会改进自己的薄弱环节。（3）把优势互补的两个人分配到需要互相配合的职位，给他们提供互相学习的机会。（4）提供自我培养的建议。尽管挑战很大，而且取得巨大变化的可能性很小，但还是有可能加强相关技能。（5）请专业教练帮助员工成长。白翰姆还建议，结合多种方法能有效帮助员工发展难以培养的能力。不过，重点还应放在更容易培养的能力上，因为回报的预期更确定。每个人提高的速度是不一样的，这取决于很多因素。一蹴而就的奇迹是不可能发生的，要稳步前进。思考题：1.“培养下属领导力”，你对此如何评价？2.威廉·白翰姆建议“提升利用自己优势克服比较劣势的能力”。问题的关键是多数人不认为自己有“比较劣势”。如何开发认识自我的能力？ “培养下属领导力”，你对此如何评价？威廉·白翰姆建议“提升利用自己优势克服比较劣势的能力”。问题的关键是多数人不认为自己有“比较劣势”。如何开发认识自我的能力？
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- 2021-10-07 00:53:05
谁在休病假1. 阳光胜地航空公司的法律纠纷1996年10月，阳光胜地航空公司（Sun Country Airlines）的飞行员康拉蒂（Mindy Conradi）对公司提出起诉，指控公司对她实行停薪病假是非法的。事情的起因是这样的，康拉蒂的家在明尼苏达双城地区。1996年8月2日她执行飞行任务前往阿拉思加州，并计划第二天飞往汉城。但那天晚上，她接到电话，说她三岁的该子生病，发烧到40℃，在家哭喊着要妈妈，康拉蒂的丈夫也是飞行员，当时也正在外地执行任务，无法回家照看孩子。康拉蒂听到消息后，心急如焚，把情况告诉飞行调度室以后，旋即飞回家中。她的决定使公司措手不及，不得不临时找人代替她的工作，使第二天飞往汉城的航班能按时起飞。公司认为康拉蒂此举是擅离职守，对康拉蒂处以停薪一个月的处罚。康拉蒂的起诉是以一项1990年通过的鲜为人引用的明尼苏达州法律为依据的。该法律规定，小孩生病或受伤时，雇员们可以在合理的范围内，将法定的病假日用于照看生病或受伤的该子。康拉蒂到底是擅离职守，还是合法运用自己的权利而受到了阳光胜地航空公司的不公正待遇呢？很多雇主和雇员都在等待，想知道法庭对问题的看法如何。（见《圣保罗先锋报》1996年11月7日1B）2. 病假福利中的问题为职工休病假的问题而犯愁的，何止阳光胜地航空公司一家。职工生病企业允许其带薪休病假，使其恢复健康后能更好地工作，这听起来是一件很简单、很自然的事情，大多数企业也是这样做的。但1996年总部设在伊利诺伊州河林市（Riverwood）的CCH公司对574名人力管理经理的调查表明，职工中有病不休和无病呻吟两种现象都变得更加普遍，病假作为一项福利，并没有起到其应有的作用。表8-3休病假的真正原因休假原因占病假日的比重（%）19951996生病4528家庭原因2726个人原因1320压抑915权利611资料来源：CCH1996年调查报告。转引自《圣保罗先锋报》1996年9月20日1B）。分析表明，职工有病不休病假，主要原因是怕雇主认为自己“不重要”、可有可无。因为90年代美国企业裁员很厉害，被认为是可有可无的雇员自然首当其冲。因此，很多雇员怕给老板留下不好的印象，觉得自己可有可无或健康不佳，因此不敢多休病假。另一方面，职工感到就业不安全，心情压抑，行为也可能更加不负责任，导致滥用病假。小孩生病，家里需要修冰箱或锅炉，参加小孩的音乐会等等家庭需要，都可以是休病假的原因。还有一些职工，感到面临事业威胁，工作过于紧张，需要离开工作，休息几天，也请病假。有些人把病假看作一种“权利”，不休白不休。职工有病不休假，可能影响其劳动生产率。职工无病呻吟，借故休病假，给企业的劳动安排带来很多不便。原来企业人手比较宽裕时，有人临时因病不能上班企业比较容易找人顶替。而在裁员之后，“一个萝卜，一个坑”，临时找人来顶替很困难，叫人加班的成本也很高。问题：如何有效地解决这一问题？请设计一具体实施方案，并对方案实施情况进行一下预估。如何有效地解决这一问题？请设计一具体实施方案，并对方案实施情况进行一下预估。
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- 2021-10-07 00:53:05
财力资源是最重要的战略资源。
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- 2021-10-05 23:42:10
无形资源是不易被竞争对手了解和模仿的资产。
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- 2021-10-05 23:42:10