劳动力商品的价值A、是由劳动者创造的价值大小决定的B、是由劳动者创造的剩余价值大小决定的C、是由再生产劳动力所必需的生活资料价值决定的D、是由再生产劳动力所必需的具体劳动时间决定的

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劳动力商品的价值
A、是由劳动者创造的价值大小决定的
B、是由劳动者创造的剩余价值大小决定的
C、是由再生产劳动力所必需的生活资料价值决定的
D、是由再生产劳动力所必需的具体劳动时间决定的

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政治经济学

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[简答题] 虚拟现实技术的特征数字摄影测量与地理信息系统简介

考绩风波对西蒙化学品公司（SCC）的董事经理理查德·伊文思来说，“为什么”，这写在公司考绩表边缘处的三个字似乎在以责备的目光盯着自己。表格中所有标题下均被密密麻麻地添满了评论，这些评论构成了公司每年的业绩评价过程，但是这三个字完全抹煞了他绞尽脑汁才构思出来的词语。这三个字也表明了他的一位泰国业务经理苏赛克先生由于评价问题而产生的愤怒，完全自发的、毫无个性的爆发。对理查德·伊文思来说，这意味着他需要做出一个关键的决策，这一决策将不仅影响自己以后在公司的权威，也会影响他将用来评价各当地经理的标准。电话铃声打断了他的思考。秘书维勒把詹姆斯·布朗的电话接了进来。布朗先生是母公司Chimque Helvetique（CHL）新加坡办事处的一位同事。CHL是总部设在巴赛尔的一家瑞士化学品集团。詹姆斯的声音从电话里传来：“伙计，我刚得到一份关于苏赛克的考绩表。当我读到它时，我大吃一惊。我给他的评价是A，而你给他的全部是C。到底出了什么事？你知道，过去三年中他在聚合体业务上一直与我合作。我也知道，你是他的直线经理，他作为SCC的高级经理应该向你报告活动情况，但是涉及到经营业绩方面时，我是他的老板，并且他的工作是出色的。他已经大大超过了所有业务和财务目标，运输了更多的商品，并且以更高的价格。我们认为他是优秀的。那么，伙计，你到底想干什么？让他辞职吗？你知道，泰国人对一点点反面的评价是多么的敏感，更不用说像这种直接公开的信息。当我们进行评价面谈时，我告诉他我对他的业绩是多么满意。而现在，当他看到你的评价时，他会跨掉的。这是在打人家耳光。你肯定还记得当你初次接管时出现过的问题。这会把事情搞坏。到底怎么了呀？”伊文思对曾经出现过的问题确实记忆犹新。当时，他是从日内瓦逃出的，来到这里接任公司董事经理一职，连一点准备或熟悉情况的时间都没有。新被提拔到这一职位上来，是他在亚洲的第一次，这一提拔当时造成的文化冲突是惊人的。一想起最初的几周，他仍然心有余悸。这几周里，他必须记下前任给他的忠告，充分了解公司业务在当地市场的全部细节，掌握过去和现在业务的细节，然后会见他在当地的那些排外的职员；与此同时，他还得安顿好他不开心的家人。理查德是英国人，五年前他一毕业就加入英国化学品集团，来到这家公司。他和他的妻子玛丽很高兴迁到瑞士，并在巴赛尔度过了愉快的四年，他们的三个孩子在国际学校里很适应，全家人都尽情享受着周末在山上滑雪带来的新奇感受。但是突然之间一切都发生了翻天覆地的变化，他们进入了一个怪异的世界，在这里他们一句当地语言也不会，并且对公司客户一点概念都没有，这是多么可怕和不受欢迎！曼谷没有人行道可供他妻子用婴儿车推着她的小宝贝上街；采购食品是一项主要的外出活动；较大些的孩子要在早上7：00坐上汽车进行长时间的颠簸去上学；每天她在丈夫不在的12、13、甚至是14小时内靠自己来消磨时光。适应新生活对他们来说，造成了严重的疲劳和精神紧张。就是在这样一个令人疲劳和迷惘的最初日子里，已经在公司工作了三年，并且被认为是一位资深的已确立其中流砥柱地位的职员——苏赛克提出了辞职。苏赛克曾在一次会议上提到，他发现CHL公司的矩阵结构难于理解，然后就提出辞职。他对理查德解释说，泰国人发现两个老板的做法与他们强烈的等级观念难以协调。他们更喜欢确切地知道，谁是他们的上级主管，他们应该寻求谁的批准。理查德把这视作是一个机会，他抓住帮助苏赛克在这一系统内更好发挥作用的机会，来显示自己作为新董事经理的才能。他使用自认为是具有建设性的、训练欧洲物经理时被证明是成功的方法，来教苏赛克怎样更加有效地处理他的双重职能。当苏赛克说“我从你所说的话中听出，我没有做好工作，我不适合我的职位，所以我别无选择，只有辞职”时，他惊呆了。后来，在另一位老板布朗的热心说服下，苏赛克才同意留下来。在第一次受挫后的18个月里，伊文思参加了艰苦的跨文化管理的强化训练。他的经历使他得出这样的结论：有些问题没有重要到要公开摆出来冒破坏公司内和谐气氛的程度，许多情况下谨慎即大勇。但是考绩是他认为必须正面处理的一件事。不幸的是，苏赛克看起来成为这一观念的第一位受害者。在过去的18个月内，苏赛克保持了一种非常礼貌和恰当的态度，但决不是以热情的态度对待他这位董事经理。对伊文思来说，他开始欣赏努力工作、一丝不苟的苏赛克经理。苏赛克愿意在一天内的任何时间工作，非常有才智，讲一口流利的英语，并且已经与欧洲企业打了多年的交道。理查德尽一切努力表达他对苏赛克努力的欣赏，而且近来为他们之间更加信任和令人舒服的关系的迹象所鼓舞。现在，考绩问题威胁到理查德费了九牛二虎之力才获得的进展。每年一次的考绩是每一个CHL集团分支机构必须进行的工作，并且从7年前公司成立时就已经在泰国使用。同样的形式也适用于全公司范围内所有的管理级和监督级的员工，这些级别以下的雇员用更加简化的数字表格加以评价。这一过程的作用是衡量每个人的投入与产出、胜任能力和工作结果（见附录）。业绩评估的基础是一套六七个关键的、事先同意的、需要在一定时间内达到一定程度的目标。目标被给予一定的权重，以表示相对重要性，所有目标根据从A到E的分级体系加以评价。实际的考绩过程采取的是一对一面谈的方式。首先回顾每一位经理在过去一年里的业绩情况。上级主管鼓励其下属谈论他们的业绩，检查去年的目标，估计自己在多大程度上完成了目标。在欧洲，人们做起这些事来毫无羞涩感，并积极利用这个机会平等地争论他们的业绩，在任何一点上达不成一致时，他们会据理力争。如此的直率在泰国是不可能的，理查德很快就认识到，他的经理们希望被告知自己的工作做得如何。业绩不应该是由自己来做判断的；否则，要老板干什么？此外，对任何批评暗示的不安使整个会议像是雷区一样。所以，理查德发现，考绩过程不是对话，整个一小时里大多数时间是他在讲。他提出了诸如“希望从工作中得到什么”、“高不高兴”等开放式的中性问题，试图引起一些回应，但一切都是徒劳的。回答往往是有礼貌的、简短的并且无疑不会引起争论的，当然涉及他们的雇员和公司整体业绩的问题除外。他们自认为是雇员的中间人，促使他们谈论报酬，以及是否达到了市场标准，职务之间的平等程度等。但谈论自己是他们绝对拒绝去做的。第二次会议是确定来年的目标。在西方，经理们往往自己设定目标。但在这里，这一过程成为困难的过程，通常是由他作口头建议，经理们回去记录下来；如果他们的英语不好，他们会再回来要求他给他们写下来。理查德知道，当地经理认为，与他们的老板坐下来评估自己的业绩是危险的，是不相容的。甚至连那些处在最高层的、英语非常熟练并且已经在公司里工作较长时间的雇员，要让他们为评估自己的业绩而与理查德一起坐下来也是困难的，而且与他们自己的下属做起来也是如此。最具异议的是关于总体级别的确定。集团公司采用标准的A-E分级制度，根据正态分布原理，A级制适用于3%-4%的杰出经理。这些经理不必是最高层的，而是那些展示了真正领导才能的。如，可能是革新了一种事情的方法，或者是高于平均业绩者。B级给予那些业绩被认为是在所有方面都很优秀，并且对公司整体改善作出了贡献的人（可能是因为在安全委员会或活动小组供职）。C级意味着占60%-70%，给予达到了全部要求，具有良好的、标准的业绩的经理。D级意味着还有改进的余地，E级则说明出了问题。仔细检查以往的评价记录，理查德清楚地认识到，他的前任决定不去因为死守欧洲标准而制造麻烦。有90%的经理获得了A级，虽然有的管理董事给予A-，A+和A++等以显示一些细微的差别。理查德也敏锐地察觉到，在与下属的会谈中，他的经理们以类似的方式绕过了潜在的有争议的问题。他的感觉多对一位被给予A级的经理的质询中得到了证实，因为此人很显然没有做好本职工作。“好了，我们是在一起工作的。”当仔细查阅前几年的结果时，他的怀疑得到了证实。有95%的被评价者得到了A级，只有非常少数人不情愿地被给予了B级。同时，他也认识到当地雇员的态度与泰国学校的评分制度有关。对他们来说，B意味着需要更加努力，C则说明出了麻烦。所以，只有A级在心理上是可以接受的。不过，今年理查德决定要正面处理这个问题，强制推行业绩分类标准，以便使SCC与集团内其他公司的标准保持一致。他想确保自己在直接报告中的标准受到了重视，虽然这在其他经理的报告中会有差别，他要自己改变等级。部分原因在于他受到了更广范围的战略考虑的激励。SCC在泰国成立已经有八年了，在过去的三年中增长迅速并取得了很好的经营结果。公司正考虑进入本地区的其他地方，期望泰国的分支能向新分支机构提供经理人员。因为泰国分支的职员都熟悉母公司的组织，并受过公司文化的关键部分：高安全与质量标准的训练。这一计划与由总公司人力资源部经理发起的一项行动不谋而合，这项行动的目的在于发现可以在各国之间轮换的国际型管理干部队伍，以支持CHL全球范围内的雄心。然而这需要一个对职务业绩和生涯潜力进行分级的统一标准，这一标准必须适用于集团的不同部分。因此，理查德决心按总部的意图实施这一制度，给雇员一个建立在通用语言基础上，使任何人一看就能对个人潜力作出判断的等级。对于整个过程只是带来麻烦的结果，他并不感到特别意外。面临最近这些问题，理查德几乎打算放弃了，给每人一个他们已经习惯了的A级，并且为每个人加薪。但是他知道这只能在短期内缓解问题，从长期看对SCC是无益的。这将不利于识别具有出众业绩的经理，那么SCC中有效的管理者就只有“用脚投票”了，因为他们有自信可能第二天就在闹哄哄的泰国人才市场上找到另一更好的、至少是同样好的工作。理查德必须做出如何处理苏赛克问题的决定。在理查德心里，总体的C级是正确的判断。尽管苏赛克为其新加坡老板所做工作非常出色，但是作为SCC的高级经理人员，他的作用要宽得多，而在为理查德定的四个目标中，有三个没有实现。这些目标是关于在聚合体业务与公司其他业务间建立沟通，并支持关键的安全与质量保证的首创精神。去年，苏赛克花了很大的努力去建立他的团队，具有讽刺意味的是，不是建立联系的桥梁，只是成功地形成了一个孤立的小派系，他们的行为在SCC的其他部分内造成了不合效应。这一团体在行动上像一个以苏赛克为中心的家庭，他们之间有很强的共同点和联系，互相为了对方而工作得很好，这意味着他们拒绝了所有在小圈子之外的人。结果造成聚合体业务小组与公司其他部分之间紧张的工作关系。同时，这也反映了泰国社会的情况：家庭是一个核心，对局外人一点忠诚感都没有。在培养内部圈子上花的精力被对局外人完全自私的态度所抵消。在面谈中，理查德花了相当多的时间向苏赛克介绍考绩的过程，希望解释清楚引入此方法的目的。在回顾了他认为苏赛克没有实现的四个目标后，他解释到，他认为像苏赛克这样的高级管理人员的领导职责，是要通过建立沟通桥梁来帮助公司的领导。他也强调，在CHL集团范围内，C级被认为是好的等级。在进行了一番心灵的沟通后，他给了苏赛克一个综合的C级，而不是苏赛克所热切期待的A级。为贯彻自己的决策，理查德尽了最大的努力来确保公平。他认为，他现在了解了苏赛克所感觉到的一些内心冲突：力图同时取悦于两位老板的持续的紧张，失败的结果就意味着“丢脸”等等。所以，他忽略了苏赛克没有完成的部分，仅就他所做的工作给了分数。一起工作了18个月后，他认为他可以与苏赛克交流了，他会理解并接受这一决定的。但是，苏赛克的反应比他所期望的要糟得多。明显受了伤害并且也不理解的苏赛克问道：“我做错了什么？”就他个人看来，他令人难以置信地努力工作了12个月，到头来却只得了一个丢脸的C级。他当天就退回了考绩表，上面写下了自己的意见。他受到的自尊心的伤害和不公平感影响了他的整个团队。理查德只能等待着后面的麻烦了。重新检查一遍报告，理查德知道他需要做出一项重要的决定：是应该放弃原则并提高苏赛克的等级？还是坚持原则而冒失去苏赛克的风险呢？如果坚持原则，他以后将很难与新加坡同事共事，因为他们会怨恨失去这样一位有效的管理人员。毕竟他想知道，在工作努力的亚洲经理身上损害西方的标准，并按照他们自己的文化观念来做事是否公平？无论结果如何，理查德决心来年决不让同样的事情再发生了。是什么造成了这样的问题呢？附录：CHL：业绩报告姓名：工作名称：部门：公司：年龄：服务时间：在职时间： 1、经营业绩检查（1）检查则专门从事考绩的人员进行，并和雇员商量。（2）在完成本部分之前，先完成第2、第3、第4、第5和第6部分。（3）在考虑了和目标、相关工作的程度、外部/其他因素相对应的成绩之后，注意业绩中特别需要关注的地方。2、综合业绩考评A、优秀考评者姓名：B、出色考评者职位：C、良好 D、一般E、较差考评者签名：日期：3、考评的定义优秀（A）：始终保持高质量的产出，远远超过预期目标的业绩。出色（B）：高质量的业绩，超出预期。良好（C）：满意的业绩，基本上能有效地达到预期。一般（D）：业绩经常达不到预期。较差（E）：完全不能令人满意的业绩，远远达不到预期。是应该放弃原则并提高苏赛克的等级？还是坚持原则而冒失去苏赛克的风险呢？如果是你该怎么办？为什么？是什么造成了这样的问题呢？请陈述你的看法。战略人力资源管理

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