河南成教 / 管理学基础
5[应用题]
美孚公司成功的奥妙 2003年埃克森美孚公司人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。埃克森美孚公司在全球120多个国家销售他的燃料油和化工产品，在约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。埃克森1997年以828亿美元收购美孚石油公司，使埃克森美孚成为全球最大的石油天然气公司。而让美孚公司取得骄人业绩的关键，在于其实施了“速度－微笑－安抚”的标杆管理。 1992年，美孚石油是一个每年有670亿美元收入的公司，年初的一个调查让公司决定对自身的服务进行变革。当时Mobil公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好的员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以一些认可。 根据这一发现，Mobil开始考虑如何改造其遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营），微笑（客户服务），安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。微笑团队将以提供优异的客户服务著称的公司为标杆;速度团队将以提供快速传递著称的公司为标杆;安抚团队将以致力于客户忠诚著称的公司为标杆。 速度小组找到了Penske，它在Indy500强中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske在比赛中如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。Mobil的速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉——卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。丽嘉——卡尔顿宾馆对所有新员工进行了广泛的指导和培训。员工们深深地铭记:自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。他们希望尽可能地提供最好的个人服务。微笑小组发现，Mobil同样可以通过建立员工导向的价值观，以及进行各种培训，来实现自己的目标。“ 安抚小组最后到“家庭仓库”去查明该店为何有如此多的回头客。Mobil的格顿从家庭仓库公司学到，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。 Mobil提炼了他们的研究结果，并形成了一个新的加油站概念，“友好服务”。Mobil在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做SWAT的实施团队，花了9个月的时间来建构和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到他们所有的8000个服务站。 案例思考：试析美孚公司的标杆管理 "
5[应用题]
美孚公司成功的奥妙 2003年埃克森美孚公司人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。埃克森美孚公司在全球120多个国家销售他的燃料油和化工产品，在约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。埃克森1997年以828亿美元收购美孚石油公司，使埃克森美孚成为全球最大的石油天然气公司。而让美孚公司取得骄人业绩的关键，在于其实施了“速度－微笑－安抚”的标杆管理。 1992年，美孚石油是一个每年有670亿美元收入的公司，年初的一个调查让公司决定对自身的服务进行变革。当时Mobil公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好的员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以一些认可。 根据这一发现，Mobil开始考虑如何改造其遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营），微笑（客户服务），安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。微笑团队将以提供优异的客户服务著称的公司为标杆;速度团队将以提供快速传递著称的公司为标杆;安抚团队将以致力于客户忠诚著称的公司为标杆。 速度小组找到了Penske，它在Indy500强中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske在比赛中如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。Mobil的速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉——卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。丽嘉——卡尔顿宾馆对所有新员工进行了广泛的指导和培训。员工们深深地铭记:自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。他们希望尽可能地提供最好的个人服务。微笑小组发现，Mobil同样可以通过建立员工导向的价值观，以及进行各种培训，来实现自己的目标。“ 安抚小组最后到“家庭仓库”去查明该店为何有如此多的回头客。Mobil的格顿从家庭仓库公司学到，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。 Mobil提炼了他们的研究结果，并形成了一个新的加油站概念，“友好服务”。Mobil在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做SWAT的实施团队，花了9个月的时间来建构和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到他们所有的8000个服务站。 案例思考：试析美孚公司的标杆管理 "
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