[多选题] 以下哪些属于作用在物体上的二力平衡条件？ A.两个力大小相等 B.两个力作用方向相反 C.两个力作用线平行 D.两个力作用

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河南成教 / 建筑力学(二)

[多选题]
以下哪些属于作用在物体上的二力平衡条件？

A.两个力大小相等

B.两个力作用方向相反

C.两个力作用线平行

D.两个力作用在同一直线上

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建筑力学(二)

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佳题速递：

(单选题) From the passage we know the buyer pays more attention to . ( ) A、the size of a containerB、a container with attractive pictureC、a well-designed containerD、a plain container with low cost大学英语2

[简答题] 试述初级卵泡的结构。组织学与胚胎学

全面建设小康社会的目标包括：答：（ABCDE）(A) 物质文明 (B) 政治文明 (C) 精神文明 (D) 和谐社会 (E) 生态文明毛泽东思想与中国特色社会主义理论体系

微软：将学习力转化为竞争力2005年，微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题。中心有 600名工程师，需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效益，成为全球技术支持中心迫切需要解决的问题。微软把这个问题的解决转化成了强大的竞争力。构建学习的生态系统“我们需要利用培训来为客户解决问题。这样的话，客户就不会因为有很多的问题打来电话，或者是写 E-mail问我们这些需要支持的东西。”为此，微软做了一个非常聪明的决定，把内部学习力施加到组织外部。“我们为客户提供了额外的价值，他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。“我们每个部门都要为这个生态系统负责。我们专门建立了全球技术支持中心企业大学（ GU）组织，来负责运转整个系统，我们需要工程师来设计课程，需要市场部门来沟通客户，需要客户来告诉我们他们为什么困惑，这是一个系统的事情。” 当然，回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程，并亲自授课。但是他们并非全职，他们还兼职负责其他的项目。“这有利于工程师的知识增长。负责授课的工程师，同时每天还在接客户的项目、和客户交流。”微软大中华区全球技术支持中心企业支持部资深总监孙家倛说：“这就像一条学习的生态链，让客户学会提升能力，然后利用我们的产品去开发更多的工具，让他们的公司更有竞争力。而客户的信息也会回馈到市场部门、研发部门，我们内部也在成长。我们常常说，你们的潜力我们的动力，从另一个角度看，我们是在降低被动帮助客户和合作伙伴解决问题的数量。” 微软通过这个战略，把自己塑造成一个知识库。微软发现问题，解决问题，总结经验，并通报其他区域的客户，让不同地区的企业能够很快地了解并规避错误，预先掌握正确的解决方案。为什么微软能够快速地实现这一战略？更多的观察表明，他们将一直以来渗透到血液中的学习因素复制到外部学习体系中。他们复制了学习方法、知识积累以及共享方式，并且把外部学习和内部学习融合到了一起。总结与培训从 2006年开始，微软建立了一个统一合作伙伴合作框架，微软内部有一个合作伙伴工作委员会，在这里面有个一揽子的合作伙伴培训计划，包括对合作伙伴的产品培训、市场培训和技术能力培训。在以信息技术与商业模式最佳结合为赢利根本的微软，资源利用最大化原则，让学习力成功转变为竞争力。客户回到公司后，再培训他们公司的工程师，然后又通过工程师传递给他们的客户。不断总结，如滚雪球一般，形成知识库。GU会利用公司内部不同的组织来了解不同客户的需求，并且还会采取虚拟的方式来测试课程设定是否正确。比如，微软经常邀请客户在公司内部模拟出设定问题的状况，然后一起当场解决。由此形成的解决方案，提前预防了问题的出现。标准设定微软的外部学习并非是一成不变的，而是一个逐步标准化的过程。一方面是对讲课工程师标准的认证；另一方面是对来听课的客户的认证。他们认为，同一个课程只能适合一类公司，如果课程对客户来说太深或者太浅，都会失效。他们所采取的解决方式就是，先通过网上的考试进行验证。然后把通过标准测定的不同公司放到不同的课程之中。学习要打破边界中欧商学院教授杨国安认为，组织学习力的最关键点在于，打破边界。而打破边界的第一步就是，找到边界在哪里。边界在哪里？边界可能存在于层级的关系中，一线的员工很少能够把有趣的想法传达到高层。边界也可能存在于部门之间，往往好的学习经验很难从一个部门传递到另一个部门。边界也可能存在于与外部的隔阂中。很多公司禁闭大门，不愿意与外界交换想法和信息。最后，边界还存在于不同地区。很多跨国公司很难把不同地区的经验整合到一起，就是因为地区在文化、地理上的差异。微软似乎正在打算建立一个无边界的组织。比尔.盖茨在 2002年发起了一次变革。他决定将公司的业务重组为七个更具市场导向化的部门，赋予这些业务部门的领导人包括预算、人事和产品在内的决定权力。这是微软历史上的一次大地震。 2006年微软再次做出了组织结构的调整，将原有的七大业务部门整合为三大业务平台，包括产品和服务部、商业部、娱乐和设备部，部分高层职位也随之做出相应调整。按照鲍尔默的说法， “合七为三”的决定就是为了使公司变得更为敏捷，部门总裁拥有更大的决策权。分析师罗勃.恩德勒（Rob Enderle）表示赞同，新的公司架构将使微软减少内部扯皮和沟通不畅，得以使产品更快地投放市场。微软这么做的目的就在于，减少地区对于业务的影响力，同时不同部门之间也必须要无缝接轨：因为以前业务不同，各自为营，而现在需要的是整合并激励互相学习。微软公司全球技术支持中心总经理柯文达（Wing-Dar Ker），曾经以屏幕阅读为例来证明部门合作的必要性，“如果你要把屏幕阅读和评注转化为一次美好的体验，那么 Windows需要运转正常，安全系统需要运转正常，其他的应用软件也应该运转正常。”同时还需要让每个团队有机会贴近他们自己的客户，响应客户的问题，并且拥有财务权、控制权以及自治权。“无论如何，我们需要使不同的市场客户的特定需求进入核心技术中。” 重组架构，纵横合，在部门和部门之间、产品部和产品部之间建立紧密合作关系。频繁的沟通保证了这个庞大的国际组织，能够以最短的时间获得最高程度的一致认知。“我觉得在这方面微软做得还不错，尤其在客户服务与支持（CSS）组织里面。我直接向美国总公司负责全球客服与支持的副总裁汇报。当我们在讨论整个业务的发展趋势、研究我们的策略往哪边走时，层层向下的沟通其实很重要。除了区域经理做一些探讨和总结，每一个全球业务线的负责人，也会有定期的沟通。例如每 3个月或 6个月有一个全球会议，直属全球层面领导的人都去参加。”柯文达认为，微软就像一个舰队，如果没有方向，团队自然不知道如何前进。而沟通就是达成一致目标的方式。当大家的目标一致后，使力的方向也就一致了，目标自然就达成了。不管是层级之间，还是部门之间，一旦边界被打破，自然新的学习动力就出现了。站在价值链的最高点柯文达指出：“我们在制定组织架构和策略的过程中，一个关键的考量因素就是资源的分配和资源的运用。如果把资源分配和运用的范围局限在组织内部，那资源运用的范围就变得十分有限了。” 在中国，微软通过知识资源共享、上下游资源共享的原则，在微软中国的周围建立了庞大的生态链群。很多中小型本土公司获得了微软的资源支持，同时也为微软培育和支撑了一个庞大的市场基础。微软同时还将一些业务外包。这对国内企业来说，第一，它会因此得到一个业务的来源、获利的来源；第二，它有能力可以去培养一些人才；第三它会获得和积累一些来自微软的国际经验的支持，提升国际竞争力。这样达成的效果是，等到 IT服务业真的蓬勃发展的时候，这些企业就有了足够的能力、实力和品牌优势去参与竞争，甚至不仅仅是参与国内的竞争。 “如果说我们可以同时达到两个目的，第一得到一个很好的产品，第二又可以培育市场，这不是一个很好的双赢或多赢的局面吗？”微软资源共享的关键方式是知识链共享。他们把客户应用的知识、技术应用服务知识及管理经验整理为知识库，传承给合作伙伴，以使他们达到国际水准，获得国际业务。通过这样的方式，微软可以永远走在知识链的前面，服务全球客户，但同时通过合作并没有丢失其他的业务。市场做大了之后，微软依旧可以保持快速发展的架构和形态，一直走在前面，做更为复杂或精简的业务。思考与讨论题：1.如何理解“学习的生态系统”概念？2.培训客户，提高客户自己解决问题的能力。微软如何在这一过程中获得收益？3.把内部学习能力作用到外部，把学习力转化为竞争力。微软这一战略对中国企业有哪些启示？结合案例说明。如何理解“学习的生态系统”概念？培训客户，提高客户自己解决问题的能力。微软如何在这一过程中获得收益？把内部学习能力作用到外部，把学习力转化为竞争力。微软这一战略对中国企业有哪些启示？结合案例说明。战略人力资源管理

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