[简答题] 影响创造力发展的因素有哪些？

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河南成教 / 现代教育理论

[简答题]
影响创造力发展的因素有哪些？

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现代教育理论

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[单选题] 当今世界的一个基本经济特征是（）。 A.经济危机日益深化 B.经济全球化 C.经济自由化 D.资本主义化毛泽东思想与中国特色社会主义理论体系

新联想的人力资源整合联想整合 IBM的 PC业务，最大难题是如何整合 IBM的人力资源，尤其是把那些精英人才留下来，让他们继续最大限度地发挥自己的创造力，贡献于未来的联想。对于任何一家高科技公司来说，人的因素决定一切。联想与 IBM PC整合，同样如此，整合得好不好，最关键的因素，要看人才的整合是否成功。资本运作可以使一个公司快速长大，却不能使一个公司永葆青春，能够让企业永立不败之地的是人力资源。美国 Loyalty Factor公司的主要业务是帮助合并公司整合雇员，该公司的总裁 Durkin明确指出，联想最大的挑战可能是留住美国员工。杨元庆表示，在整合 IBM PC业务的过程中，联想应当步步谨慎，并努力保持全球工作团队的稳定。联想全球员工总数已经达到 1.9万，杨元庆认为公司有能力在不大幅裁员并保持利润率的前提下战胜各种挑战。应当肯定，这个思路是正确的，裁员必然引发震荡，无论是裁联想员工，还是裁 IBM员工，对刚刚走向世界的联想来说，都不是最佳选择。谨慎整合人才，稳定现有团队，才是务实的决策。原因是，在人才整合问题上，联想面临的挑战不是裁员，而是人才的流失。据柳传志分析，全世界的公司业务整合和文化磨合成功的大概不到 40%，真正取得成功发展 40%不到一半。但是，根据德勤公司在美国的调查，约有 80%的并购是败在人员和文化整合上。毫无疑问，联想整合的最大难题是人才的整合。人力资源整合属于文化磨合的重要因素，联想与 IBM的人力资源在文化背景和价值取向上都存在明显差异，而两家公司的企业文化和管理风格也大不相同，这就给人力资源的整合带来了很大障碍。撇开联想的员工不谈，只看 IBM PC部门的 1万多名员工，分别来自数十个不同国籍，拥有不同的生活观念、文化风俗，他们为 IBM而骄傲， IBM对他们的个人价值也极为尊重。他们没有想过，有一天会为联想这样的公司服务。据悉，听到联想收购 IBM的消息以后，在 IBM一家驻沪公司内就引起骚动，一些员工神色凝重，各自盘算着未来的出路。一位女员工不相信 IBM这么大一个公司，居然被联想 ……吃掉，她 “不打算留下来”。有的员工则认为： “IBM的福利待遇，联想是怎么也不可能给的”，所以，等他来砍，还不如自谋出路。联想要想顺利整合 IBM的员工，首先必须解决这些员工的思想问题。增强 IBM对联想的归属感，既是当务之急，也是长久的课题。但是，积累已久的价值观根深蒂固，不是轻易可以改变，而且 IBM员工对联想很陌生。对于 IBM的员工来说，从一个具有 90多年历史的顶尖跨国公司转向一个新生的本土民营企业，都难以平衡心理上的巨大落差。没有归属感，IBM原来的那些人才就不会留下来。在并购协议中，IBM已经承诺，将不接受 PC事业部员工调换部门的申请，如果 IBM员工不愿留在联想，只能永远离开 IBM。据消息人士日前透露，自去年 12月联想宣布收购 IBM PC部门以来， IBM大中华区已经有 40到 50名员工辞职，占这一地区员工总数的三分之一。联想要想顺利整合 IBM的员工，还要面对竞争对手的“挖角”。今年初，针对联想并购 IBM PC，台湾惠普借助媒体公开表示，“欢迎台湾 IBM员工到惠普来上班”。中央社甚至以《台湾 IBM部分员工坚不投共惠普挖角》为题，做了专题报导，煽动一种不良情绪。从商业竞争的角度看，作为 IBM和联想的重要对手，惠普挖 IBM员工，企图瓦解联想的人才队伍，以减轻未来的压力，也是可以理解的。只是在台湾意识形态的作祟下，采取过激的行为，有失国际性大公司高管的风度，也有损于惠普公司的国际形象。但是，从联想的角度看，这个挑战不能说不是一种打击，甚至动摇了 IBM PC团队的“军心”，其深层影响是不可低估的。华硕亚太区总经理林宗梁证实，已收到数封 IBM员工的应征函，明基发展笔记本型电脑品牌业务，也将积极争取 IBM员工加入。未来两年，联想随时会面临这样的挑战。联想要想顺利整合 IBM的员工，最关键的是如何平衡员工的利益。在美国，IBM被公认为跨国公司中最慷慨的公司，主要表现在在薪资福利的优厚。据悉， IBM一线经理等销售人员的人均薪资几乎相当于联想的 2－2.5倍，与此同时，IBM员工享受内部持股、优厚的住房资助、医疗保险、退休金以及人性化的休假、终身培训等许多福利，而这些福利最能打动员工。联想近日宣布，在华 IBM员工工资不变。对于奖金、红利期望值很高的 IBM员工来说，联想的态度是有效的，但这就带来了另一个问题，如果联想的中国员工不能拥有 IBM员工同等薪资福利待遇，那么，他们必然会愤怒。同工不同酬，是危及公司长期稳定的致命伤，不可等闲视之。分析人士认为，“联想必须借助 IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难”。所以，联想必须向美国员工讲清楚：联想未来将如何管理新公司，美国员工的前景是什么。最令人担忧的是，新联想集团 CEO由 IBM人员担任，高层管理人员的磨合会不会发生冲突？尽管杨元庆与沃德约法三章：坦诚、尊重、妥协，但是，新的公司，新的环境，新的高管，新的管理模式对接，中国管理者倾向于专权，美国管理者与下属之间则比较和谐，一旦高层管理者的磨合发生冲突，管理者与员工之间，员工与员工之间的磨合就很难协调了。请回答以下问题：1.联想整合 IBM的 PC业务，一定要整合 IBM的人力资源吗？ 2.联想在整合 IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？ 3.为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？联想整合 IBM的 PC业务，一定要整合 IBM的人力资源吗？联想在整合 IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？战略人力资源管理

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？组织行为学

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