罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前, 她在一所名牌大学得过MBA学位, 又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10 家供应站, 每站有一名主任, 负责向一定范围内的客户销售和服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司, 也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员, 采购全部原料, 并按客户要求的规格, 烹制他们所订购的食品, 不搞分包供应。供应站主任主要负责计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年, 主要是巡视各供应站, 了解业务情况, 熟悉各站的所有工作人员。通过巡视, 她收获不小, 也增加了自信。

罗芸手下的10 名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专, 后来进了飞宴公司, 从厨房代班长干起, 直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人, 包括他的部下搞好关系。他的客户都是“ 铁杆”, 三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的; 他招来的部下, 经过他的指点培养, 有好几位已经被提升, 当上了其他地区的经理。      

不过, 他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题, 身体过胖, 心血管加胆囊结石, 使他这一年请了三个月的病假。其实, 医生早向他提过警告, 他置若罔闻。再则他太爱表现自己了, 做了一点小事, 也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数, 超过其他9 位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展, 已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过, 站主任中他资格最老, 他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手, 真叫她受不了, 两人的管理风格太悬殊; 再说, 老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终的绩效评估到了。公正地讲, 老马这一年的工作, 总的来说, 是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10 级制, 10 分为最优; 7-9 分属良, 虽然程度有所不同; 5-6 分属于合格、中等; 3-4 分是较差; 1-2 分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了, 他就更认为该提升他; 太低了,他准会大为发火, 会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好, 觉得跟别的主任比, 他是鹤立鸡群。他性格豪迈, 爱去走访客户, 也爱跟手下人打成一片, 他最得意的是指导部下某种新操作方法, 卷起袖子亲自下厨, 示范手艺。跟罗芸谈过几次后, 他就知道罗芸讨厌他事无巨细, 老打电话表功, 有时一天打两三次, 不过, 他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告, 饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比, 实际经验少多了, 只是多学点理论, 到基层来干, 未见得能玩得转。他为自己的学历不高, 但成绩斐然而自豪, 觉得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三, 罗芸给他的绩效评了个6 分。她觉得这是有充分理由的: 因为他不注意卫生, 病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望, 但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分, 并准备怎样跟老马面谈, 向他传达所给的考评结果。

案例中有关绩效管理中出现了什么问题？

如果你是罗芸的话，你有什么更好的方案提供吗？