西南航空公司的战略性人力资源管理
1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验
许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为先”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是一个很好的例子。30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人。西南航空不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每个竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录。而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
西南航空公司是一家国内航空公司，专门往返于遍布西南、南部和中南地区的大中型城市。该公司原先只飞短程航线（平均航线长度小于372英里），1997年6月，又增加了一些远距离航线（平均飞行距离超过700英里），远程航线占全部运送能力的10%，西南航空公司提供的服务非常好，但是并不需要什么特别技巧。例如，因为西南航空公司主要提供短程航线服务，所以它不提供飞机上的膳食而仅仅提供“只有花生豆的零食”，结果可以给旅客节约一些费用。他还不指定座位，这样可以降低成本。该公司低廉的费用吸引来许多旅客，例如，选择乘坐飞机而不是自己驾车的商业人士。它的价格低的惊人（平均单程不超过100美元），结果每趟航班几乎都是满员。
在2000年，西南航空公司提供飞往56个机场的空中运输服务，它提供非常高效的运营保持了低廉飞收费。由295架飞机组成的机队在旅客登机前几分钟内到达目的地，并且重新起飞所用的时间也非常短，通常是15~20分钟，这与该行业的平均60 分钟的水平形成鲜明的对比。西南航空公司的每架飞机每天可以达到很高的飞行旅程。每架飞机每天完成十趟航班，是该行业平均水平的两倍以上。西南航空公司通过使用较少的飞机和雇员比其他航空公司节省了更多的费用。西南航空公司的飞机都是737客机（另外一种节省成本的策略）平均使用8.4年。而且西南航空公司使用不太拥挤的“二流机场”，例如达拉斯的爱田机场和芝加哥的中央机场等。行李准确的按照规定路线发送，并且旅客一到机场他们的行李已经在包裹认领处等候了。在1999年，就旅客运送人次来说，西南航空公司以5200万人次名列全美第五大航空公司。
2.差异源自人
西南航空公司与其他航空公司的一个最值得关注的差别与人力资源有关。绝大多数分析家认为西南航空公司的员工创造了这一差别。西南航空公司使用人格测试对应聘者进行分级，而且每年90000名工作申请者中只有4%被录用。这些雇员一旦被录用，他们要通过严格的“人际技巧”培训课程，这些课程由位于达拉斯的西南航空公司培训中心——关于人的大学——提供。
西南航空公司的航班服务员和驾驶员都非常可爱而且机智诙谐。该公司的副总裁兼首席财务官加里·凯利将公司的成功归结于它的强烈的“我们很在乎你”的文化，这一文化提倡利润分享和工作的安全性。该公司“根据雇员的态度来雇用员工，并且因材施教”。“家庭”是在西南航空公司经常被使用的一个词汇。该公司通过它的文化委员会来讲这种情感注入这个家庭中去。这个委员会由科琳.巴雷特领导，她是航空业职位最高的女性，担任执行副总裁兼客户和企业总监，该委员会有超过100名成员，分别来自于西南航空公司的各级工作岗位。来自于“赫伯和科琳”的私人生日祝福和公司对员工所用的人生大事所给予的祝贺给员工留下深刻的印象。7月份举办的圣诞聚会、低飞机比赛、红番椒烹饪比赛，以及等等其他特殊的活动都激励了员工的士气，并且是西南航空公司的价值观在员工中传播。西南航空促进公司文化发展的努力增强了员工的忠诚度，而且，因为公司在外界环境中良好的声誉帮助其吸引到那些愿意成为西南航空公司团队的一份子的新雇员，所以公司的这种文化可以不断的延续下去。问题是“西南航空公司能够在不损害现在的特殊的文化条件下继续以当前的速度发展吗？”在2000年该公司有29000名员工，公司的加利·凯利相信正是这种文化带来了公司的发展，而且会带来许多新的面孔和更多的热情。
3.战略性人力资源问题
西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调“以人为先” 精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空。激励方面，西南航空所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资1/4的红利所得于公司的股票上。目前90％的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于其“以人为先”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。
企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。这个案例告诉我们，一个公司的人力资源战略和实践对它的整体成功做出巨大的贡献。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。
思考题：
1．从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？
2．西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？
3．西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？
从西南航空公司的成功经验中，你领悟到人力资源战略的核心理念是什么？
西南航空公司的人力资源战略是如何与公司经营战略很好地结合在一起并成功获取市场竞争优势的？
西南航空公司的人力资源管理实践在其它公司中会同样有效吗？为什么？