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成人高等教育 / 生理学

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生理学

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[单选题] 中国共产党长期执政的关键是（）。 A.把发展放在第一位 B.坚持改革开放的方针政策 C.弘扬求真务实精神 D.始终保持党同人民群众的血肉关系毛泽东思想与中国特色社会主义理论体系

新联想的人力资源整合联想整合 IBM的 PC业务，最大难题是如何整合 IBM的人力资源，尤其是把那些精英人才留下来，让他们继续最大限度地发挥自己的创造力，贡献于未来的联想。对于任何一家高科技公司来说，人的因素决定一切。联想与 IBM PC整合，同样如此，整合得好不好，最关键的因素，要看人才的整合是否成功。资本运作可以使一个公司快速长大，却不能使一个公司永葆青春，能够让企业永立不败之地的是人力资源。美国 Loyalty Factor公司的主要业务是帮助合并公司整合雇员，该公司的总裁 Durkin明确指出，联想最大的挑战可能是留住美国员工。杨元庆表示，在整合 IBM PC业务的过程中，联想应当步步谨慎，并努力保持全球工作团队的稳定。联想全球员工总数已经达到 1.9万，杨元庆认为公司有能力在不大幅裁员并保持利润率的前提下战胜各种挑战。应当肯定，这个思路是正确的，裁员必然引发震荡，无论是裁联想员工，还是裁 IBM员工，对刚刚走向世界的联想来说，都不是最佳选择。谨慎整合人才，稳定现有团队，才是务实的决策。原因是，在人才整合问题上，联想面临的挑战不是裁员，而是人才的流失。据柳传志分析，全世界的公司业务整合和文化磨合成功的大概不到 40%，真正取得成功发展 40%不到一半。但是，根据德勤公司在美国的调查，约有 80%的并购是败在人员和文化整合上。毫无疑问，联想整合的最大难题是人才的整合。人力资源整合属于文化磨合的重要因素，联想与 IBM的人力资源在文化背景和价值取向上都存在明显差异，而两家公司的企业文化和管理风格也大不相同，这就给人力资源的整合带来了很大障碍。撇开联想的员工不谈，只看 IBM PC部门的 1万多名员工，分别来自数十个不同国籍，拥有不同的生活观念、文化风俗，他们为 IBM而骄傲， IBM对他们的个人价值也极为尊重。他们没有想过，有一天会为联想这样的公司服务。据悉，听到联想收购 IBM的消息以后，在 IBM一家驻沪公司内就引起骚动，一些员工神色凝重，各自盘算着未来的出路。一位女员工不相信 IBM这么大一个公司，居然被联想 ……吃掉，她 “不打算留下来”。有的员工则认为： “IBM的福利待遇，联想是怎么也不可能给的”，所以，等他来砍，还不如自谋出路。联想要想顺利整合 IBM的员工，首先必须解决这些员工的思想问题。增强 IBM对联想的归属感，既是当务之急，也是长久的课题。但是，积累已久的价值观根深蒂固，不是轻易可以改变，而且 IBM员工对联想很陌生。对于 IBM的员工来说，从一个具有 90多年历史的顶尖跨国公司转向一个新生的本土民营企业，都难以平衡心理上的巨大落差。没有归属感，IBM原来的那些人才就不会留下来。在并购协议中，IBM已经承诺，将不接受 PC事业部员工调换部门的申请，如果 IBM员工不愿留在联想，只能永远离开 IBM。据消息人士日前透露，自去年 12月联想宣布收购 IBM PC部门以来， IBM大中华区已经有 40到 50名员工辞职，占这一地区员工总数的三分之一。联想要想顺利整合 IBM的员工，还要面对竞争对手的“挖角”。今年初，针对联想并购 IBM PC，台湾惠普借助媒体公开表示，“欢迎台湾 IBM员工到惠普来上班”。中央社甚至以《台湾 IBM部分员工坚不投共惠普挖角》为题，做了专题报导，煽动一种不良情绪。从商业竞争的角度看，作为 IBM和联想的重要对手，惠普挖 IBM员工，企图瓦解联想的人才队伍，以减轻未来的压力，也是可以理解的。只是在台湾意识形态的作祟下，采取过激的行为，有失国际性大公司高管的风度，也有损于惠普公司的国际形象。但是，从联想的角度看，这个挑战不能说不是一种打击，甚至动摇了 IBM PC团队的“军心”，其深层影响是不可低估的。华硕亚太区总经理林宗梁证实，已收到数封 IBM员工的应征函，明基发展笔记本型电脑品牌业务，也将积极争取 IBM员工加入。未来两年，联想随时会面临这样的挑战。联想要想顺利整合 IBM的员工，最关键的是如何平衡员工的利益。在美国，IBM被公认为跨国公司中最慷慨的公司，主要表现在在薪资福利的优厚。据悉， IBM一线经理等销售人员的人均薪资几乎相当于联想的 2－2.5倍，与此同时，IBM员工享受内部持股、优厚的住房资助、医疗保险、退休金以及人性化的休假、终身培训等许多福利，而这些福利最能打动员工。联想近日宣布，在华 IBM员工工资不变。对于奖金、红利期望值很高的 IBM员工来说，联想的态度是有效的，但这就带来了另一个问题，如果联想的中国员工不能拥有 IBM员工同等薪资福利待遇，那么，他们必然会愤怒。同工不同酬，是危及公司长期稳定的致命伤，不可等闲视之。分析人士认为，“联想必须借助 IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难”。所以，联想必须向美国员工讲清楚：联想未来将如何管理新公司，美国员工的前景是什么。最令人担忧的是，新联想集团 CEO由 IBM人员担任，高层管理人员的磨合会不会发生冲突？尽管杨元庆与沃德约法三章：坦诚、尊重、妥协，但是，新的公司，新的环境，新的高管，新的管理模式对接，中国管理者倾向于专权，美国管理者与下属之间则比较和谐，一旦高层管理者的磨合发生冲突，管理者与员工之间，员工与员工之间的磨合就很难协调了。请回答以下问题：1.联想整合 IBM的 PC业务，一定要整合 IBM的人力资源吗？ 2.联想在整合 IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？ 3.为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？联想整合 IBM的 PC业务，一定要整合 IBM的人力资源吗？联想在整合 IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？为了适应新的发展战略要求，联想应该如何创新人力资源管理模式？战略人力资源管理

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。案例中的变革过程中出现了哪些阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？组织行为学

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